Внутренние коммуникации: как правильно подготовить сотрудников к digital-трансформации

PR

Автор: Валерия Титова
28 марта 2019

Цифровая трансформация — это не просто внедрение новых технологий, это фундаментальное изменение подходов к работе во всех аспектах бизнеса. Поэтому для того, чтобы организация действительно трансформировалась, её сотрудники должны стать ключевой частью этой трансформации. И это — главная задача тех, кто отвечает за внутренние коммуникации.

Если совершенно упростить понятие, то цифровая трансформация — это использование новых технологий для решения старых задач. На практике это выражается в интеграции цифровых технологий во все сферы бизнеса, которые в корне меняют то, как работает компания и её сотрудники. Большинство внутренних процессов в компании на данный момент выполняются онлайн: согласование документов с юристами, заведение заявки на оплату, назначение встреч и так далее.


Что такое диджитал-трансформация внутри компании/для компании?
Возможны три вектора цифровой трансформации: клиенты, операционные процессы и бизнес-модели. Обычно компании не бегут сразу во все стороны. Одни фокусируются на росте за счёт лучшего понимания клиента и увеличения точек контакта с ним. Результаты этого процесса знакомы нам всем: кастомизированные рассылки и спецпредложения, которые мы получаем от брендов, стали возможны благодаря современным digital-технологиям. Другие — за счёт цифровизации и реинжиниринга внутренних процессов и повышения производительности работников. Например, в "Мосэнергосбыт" виртуальный голосовой ассистент успешно принимает показания электросчетчиков от 7 млн абонентов, полностью освободив от этой задачи операторов контактного центра. Третьи — меняют границы бизнес-моделей, создают цифровые продукты и сервисные надстройки и осваивают новые рынки. К примеру, в ГАИС "ЭРА Глонасс" цифровая платформа обеспечивает оперативный прием, анализ и обработку экстренных вызовов. В системе на настоящий момент зарегистрировано 1 671 599 транспортных средств, на их базе с 2017 года началось активное развитие коммерческих и информационных сервисов, которые будут оказываться с использованием инфраструктуры системы "ЭРА-ГЛОНАСС" (техпомощь на дороге, эвакуация при ДТП/поломке, консьерж-сервис и так далее).


Что можно трансформировать?

Цифровизация подразумевает не только внедрение новых технологий. Она требует применения новых бизнес-моделей и новых способов управления людьми, что также означает развитие новых навыков у сотрудников и изменение в корпоративной культуре. Чтобы гарантировать успех изменений, важно им правильно управлять. В этом процессе можно выделить три задачи внутренних коммуникаций. Это:


Какова роль внутренних коммуникаций?


1
Продвижение новой цифровой культуры
2
Предоставление работникам новых цифровых инструментов
3
Предоставление каналов передачи информации, причем это не только информирование или общение, но и получение обратной связи

Ключ к успеху заключается в том, чтобы привлечь сотрудника и сделать его центром изменений через его вовлечение в процесс, используя внутренние коммуникации.


Рис 1. Презентация Gartner «Стратегическая роль коммуникаций сотрудников на цифровом рабочем месте», Майк Готта, Gartner Digital Workplace Summit 2018, 24 - 25 сентября 2018 / Лондон, Великобритания (https://www.socialchorus.com/why-internal-communications-is-the-center-of-digital-transformation/)

Перемены пугают, и естественная реакция людей — сопротивление новому и отстаивание сложившегося порядка. Поэтому, чтобы вовлечь сотрудников в процесс, важно сначала рассказать обо всем и постараться сделать их своими союзниками.

В каждой компании процесс цифровизации проходит по-разному. Тем не менее, можно выделить основные этапы, которые нужно пройти:

Выявите потребности своих сотрудников.

Это ровно то, что происходит при создании продукта или разработке маркетингового сообщения. Сотрудники компании находятся в центре цифровой трансформации, и важно учитывать их интересы и опасения, чтобы правильно сформулировать сообщения.

Подготовьтесь к вопросам.

Прежде чем выйти с презентацией о грядущих преобразованиях к сотрудникам, важно иметь чёткие ответы на следующие вопросы:

— почему это происходит сейчас?

— зачем это нужно, иначе говоря, почему цифровое преобразование важно для организации и для каждого сотрудника?

— почему это облегчит их повседневную работу?

Цель этого этапа — прояснить неопределённость и дать ответы сотрудникам на все возможные вопросы. Если изменения несут с собой плохие новости, например, стратегия предполагает сокращения бюджета или увольнения, нужно говорить о них ясно и открыто, иначе поползут нехорошие слухи.

Определите главное сообщение.

Не сваливайте в одну кучу все ключевые сообщения. Если вы делаете специальную презентацию, где собираетесь рассказать о цифровой стратегии, не стоит использовать эту возможность, чтобы напомнить людям ещё и о миссии компании, новых ценностях, новых инициативах и так далее. Пусть люди прежде всего услышат, что такое новая стратегия, и поймут её.

Используйте аналитику и данные.

С цифрами довольно сложно спорить, и они могут убедить людей и привести всех на один уровень понимания проблемы. Приведите реальные примеры. Например, расскажите об одном из ваших клиентов или сотрудников, которые сталкиваются с проблемой, которую решит новая стратегия.

Задействуйте несколько каналов коммуникации.

Подходите к внутренним коммуникациям так же, как ко внешнему маркетингу. Обращайтесь к сотрудникам по тем каналам, которые они используют. Например:

— внутренний блог с последними новостями может вовлечь сотрудников и дать представление о том, как процесс может помочь их отделу

— настройка групп и досок объявлений в Slack поможет поддерживать связь между отделами

— создание быстрых опросов может стимулировать обратную связь.

Сформулируйте правила обратной связи.

Чётко определите, чего вы ожидаете от сотрудников, какие ресурсы сотрудники имеют в распоряжении для удовлетворения этих ожиданий, когда и как они могут сообщать о прогрессе.

Также важно, чтобы разговор был двусторонним. Выделите сотрудникам время для вопросов или вынесения предложений на обсуждение, чтобы они чувствовали себя вовлечёнными в процесс. Дополнительно организовывайте обсуждения один на один с ключевыми сотрудниками. Это позволит быстро получить обратную связь с фронта, который ближе всего к клиенту, поэтому в ваших интересах услышать, что они скажут о новой стратегии.



Как выстраивать внутренние коммуникации?


Самая большая проблема, которая может случиться во время преобразований в компании, — это то, что сотрудники станут молчать о том, что что-то идёт не так, чтобы не подставлять, прежде всего, себя. Как можно этого избежать?

Например, пригласить стороннего консультанта, который не является частью компании и формально не отстаивает ничью сторону, а следит за процессом. Это может сработать, если ваша цель — получить честные ответы как от сотрудников, так и клиентов и других заинтересованных сторон.

Или можно создать так называемый «ареопаг» из руководителей высокого уровня, к которому может обратиться любой сотрудник с предложением, может сильно мотивировать делиться своими идеями, так как устраняется необходимость для младших менеджеров проходить вверх по звеньям иерархии.

Очень хорошо работает предоставление конкретных полномочий сотрудникам, которые могут не только обозначить проблему, но и самостоятельно её решить.

Например, на производстве Toyota любой работник может остановить сборочную линию, чтобы предотвратить дефект, или решить иную потенциальную проблему.

Также при реализации цифровой стратегии важно, чтобы разные подразделения внутри организации общались друг с другом. Прежде всего, это поможет подразделениям понять, как новая стратегия влияет на другие подразделения, а не только на них.

Отличной идеей для взаимодействия и работы над одной задачей различных подразделений могут стать кросс-функциональные команды. Например, в киностудии Pixar эта идея реализована в виде сессии обмена данными, в ходе которых аниматоры показывают незаконченную пока работу всем остальным аниматорам и задействованным в проекте сотрудникам, включая менеджера, и получают их отзывы. Преимущество здесь, во-первых, это мгновенная обратная связь. Во-вторых, поскольку эти встречи частые и каждый в курсе того, что делают другие, почти в режиме реального времени, то количество неприятных сюрпризов в проекте сведено к минимуму.



Как преодолеть сопротивление?



При цифровой трансформации бизнеса недостаточно просто нанять «айтишников» для внедрения технологий в существующие в компании процессы.

И ответ на вопрос, кто должен возглавить эти изменения в компании, неоднозначен. Традиционно ответственность за реализацию инициатив по цифровому преобразованию ложится на CIO или COO, иногда на CMO. Есть мнение, что этим человеком должен стать финансовый директор, потому что он может определить экономическую эффективность и дополнительную ценность, которую цифровые процессы и технологии проносят организации. Однако многие настаивают на появлении новой позиции, в том числе топ-уровня, например, CDO (Chief Digital Officer) — директора по цифровой трансформации. Так происходит потому, что организационная структура компании становится более гибкой, и предыдущие схемы организации работ больше не работают. На первый план выходят способности компании работать в быстро изменяющейся среде, иметь команду с кросс-функциональными задачами, которая переструктурируется в малые команды под решения каждой задачи.

Какие структуры будут задействованы в этом процессе и кого привлекать извне?

Подпишитесь на нашу рассылку
Только полезные новости и кейсы мира PR
Нажимая на кнопку, вы даете согласие на обработку персональных данных и соглашаетесь c политикой конфиденциальности
Мы используем cookies. Оставаясь на сайте, вы подтверждаете свое согласие на это.
ок
Close